Повышение самостоятельности команды: 5 рабочих способов

Казалось бы, собственный бизнес – это свобода и увеличение времени на свою жизнь, но на практике предприниматель часто не может даже уйти в отпуск, потому что команда в его отсутствие просто не справится с задачами. Так и тянет бедный-несчастный бизнесмен лямку собственного бизнеса, вздыхая о временах в найме. Кто виноват? Команда? Правильный ответ – никто не виноват, а вот ответственность точно лежит на руководителе.

Как «вырастить» из наемного работника самостоятельного специалиста, которому не страшно доверить свой бизнес, расскажет Анастасия Крявкина (образовательный проект Oyster).

Согласно исследованию Стэнфордского университета, опубликованного в 2012 году, грамотное управление делает чудеса: труд команды из 10 человек эквивалентен работе 11 профессионалов своего дела! Исследование изучало деятельность 23878 сотрудников под руководством 1940 управленцев.

Что же делать, если вы устали быть единственным взрослым человеком в команде, а другие предпочитают занимать детскую позицию и ждут указаний?

Доверие

Попытка контролировать каждый шаг сотрудников – огромный айсберг, об который разбился и впоследствии затонул не один бизнес. Когда у вас 2 работника, это еще реально, а если их 10? 20? 50?

Доверие сотруднику означает, что руководитель уважает его как профессионала, дает ему полномочия действовать в области, где он компетентен, и позволяет совершать ошибки. Да, от ошибок никуда не деться – человек приходит со своим багажом и опытом, и, как и каждый из нас, он может (и будет) ошибаться. Поэтому после получения задачи работник должен действовать самостоятельно, без бдительного надзора. Таким образом он вносит свой вклад в общее дело, а это невероятно важно.

Контроль губителен: вследствие него сроки достижения результатов растут, а навыки принятия решений самостоятельно, наоборот, регрессируют.

В команде Oyster есть менеджер, которому никто не указывает, как общаться с клиентами, и он лучший в своем деле. Дизайнер без ТЗ выдает шедевры, а при наличии «указа» — делает унылые и неинтересные вещи.

Визуализация работы

Сотрудников сильно мотивирует наличие физической визуализации итогов деятельности каждого. В офисе Oyster висит огромная доска, где расписаны задачи каждого со статусами «запланировано», «в работе» и «завершено». Когда задача переходит из одной стадии в другую, метка передвигается в соответствующее место.

Когда сотрудник помещает метку в последний столбец, это влечет за собой два важных эффекта: во-первых, он испытывает внутреннее удовлетворение, причем она гораздо выше, так как сопровождается физическим подтверждением результата; во-вторых, когда другие видят, что чьи-то дела уже позади, возникает естественное желание достичь того же, вырваться вперед.

Еще одна «фишка» — нарисованная линия времени, по которой в соответствии с этапами задачи передвигается устрица (по названию проекта). Она идет к намеченной цели (например, финансовой). Если вдруг устрица отстает, команда сразу видит, что цель под угрозой.

Польза такого подхода очевидна: можно заметить проблему еще в стадии зарождения и принять меры. Побочным эффектом стало повышение активности абсолютно всех подразделений, а не только отдела продаж. Соответственно, решения стали находиться быстрее.

Мини-команды

Отличный способ передать ответственность самим сотрудникам, сняв ее с топ-менеджера – это поделить их на мини-команды по принципу конкретных задач. Необходим инструмент, позволяющий команде организоваться и отслеживать ход работы друг друга. Это может быть и обычная доска с пометками, и какой-нибудь сервис вроде Trello.

Плюс мини-команд: сотрудники понимают, что именно они ответственны за результат, кроме того, сразу становится видно, у кого проблемы с самостоятельностью, и можно тут же помочь человеку вырасти в этой области. Очень сильно укрепляется коммуникация между отделами и лично сотрудниками. Если, к примеру, ответственный за отгрузку товара человек видит, что для него еще не подготовили документы, он идет напрямую к ответственному за документы и уточняет все моменты.

Долгосрочные цели

У любой команды обязательно должно быть понимание долгосрочных целей компании. Это помогает не превращать работу каждого человека в механическое выполнение обязанностей и дает толчок творчеству и вдохновению.

Долгосрочные цели лучше всего обсуждать регулярно, чтобы они не забывались и не терялись под ворохом ежедневных задач. Кроме того, это нужно делать при приеме нового человека на работу и при возникновении любого недопонимания.

Свежую струю в обсуждение долгосрочных целей вносит смена обстановки: например, ежеквартальные выезды команды на природу. Перед поездкой всем задается вопрос, который будет на повестке, например: «Какие смелые решения мы можем попробовать воплотить в жизнь?», и в процессе отдыха или тимбилдинга этот вопрос обсуждается и начинает воплощаться в жизнь. Также подобные мероприятия сплачивают команду.

Проговаривайте условия

Существует немало людей, привыкших подчиняться. Им правда удобнее, когда все решают за них. Если такой человек попадет в компанию, где остальные привыкли к самостоятельности и ответственности за свои решения, ему там будет как минимум некомфортно, и, по истечении некоторого времени, организации придется с ним расстаться.

Поэтому очень важно еще при приеме на работу четко проговорить, что от любого работника ожидают самостоятельных решений. Это позволит на первом же этапе отсеять тех, кто не сможет ужиться с правилами компании, тем самым сэкономив время и организации, и потенциальному кандидату на должность.

Тезисы

Реальные работающие техники, которые помогли компании Oyster повысить самостоятельность членов своей команды:

• доверяйте по “agile”: давайте обратную связь, но без ежеминутного контроля;
• позаботьтесь о визуализации задач, желательно на реальном, а не виртуальном носителе;
• разбивайте коллектив на мини-группы под каждую конкретную задачу. Это ускорит выполнение общей задачи и покажет потенциал каждого;
• убедитесь, что каждый член команды понимает общие цели компании. Почаще освежайте их в памяти в процессе общего обсуждения или тимбилдинга;
• новым сотрудникам должно быть четко сказано, какой уровень ответственности от них ожидают.